要有效提升產品品質,提高企業競爭力,中美矽晶副董事長姚宕梁很明白,唯有從人力資源管理著手,先強化員工良率,才是長久對策。

中美矽晶是竹科的老字號,是國內最早投入晶圓製造的廠商之一,但經營權幾經更迭,績效急轉直下,陷入低潮期。直到1998年,姚宕梁奉命接下燙手山芋,擔任總經理,啟動組織再造工程,情勢才逐漸翻轉。

姚宕梁上任後,細細觀察組織內外環境。他發現,內部各單位的標準作業流程付之闕如,生產成本過高,產品品質更是嚴重缺陷,客戶持續流失。

從外透視,市場已朝6吋、8吋晶圓應用發展,中美矽晶仍停留在傳統的3吋,不但遠遠落後市場主流,還缺乏創新能量。

落實走動管理

公司體質嚴重不良,成長空間受阻,為了大刀闊斧改革,那時,姚宕梁家住台北,卻幾乎天天在新竹落腳,每天忙到晚上11點多,全心奉獻工作。

為深入了解公司文化,姚宕梁積極落實「走動管理」。一有時間,他就巡視生產線,也深刻體會白、夜班時段工作氛圍大相逕庭。

白天,公司高層都在,生產線不致出大亂子,夜班就不同了,領班帶頭打混,大玩小圈圈,紀律差,嚴重影響生產。

「紀律不好,品質及良率是絕對不可能做好的。」姚宕梁語氣堅定的說,要把品質良率、成本控管好,紀律是最重要,卻也最難執行的一環。

「紀律是不能妥協的!」他重建生產線紀律,制訂管理準則,嚴格要求白、夜班員工遵守。嚴格要求,令人感覺鐵面無私,但從姚宕梁身上,看不到絲毫霸氣,其實他帶人重視的是「人性管理」。

姚宕梁到任時,中美矽晶人事單位只設課長級負責人,於是他攬下人事管理管重任,以理性的一面,嚴格執行經營策略,以感性的一面,強化團隊合作氛圍。

他親自擬訂公司的管理規章制度,每條條文,都可見濃濃「人味」。

早期公司只有200人時,他會利用開會認識每個人,並記住姓名。「這會讓員工感覺被重視、尊重。」姚宕梁說,人性管理哲學,就是思考如何把人心留在公司,用心與員工互動,就是最好的留才方式。

加強上下互動

工程師出身的姚宕梁,相當看重技術團隊,周二固定與研發部門開會。他說,若只看報表報告,只見著表象,看不到內在,利用開會,可多了解工程師目前所進行的專案進度有沒有問題,高層能否可協助設法解決。相對的,工程師也可利用報告機會,呈現一周工作內容,表現好的人,可獲高層激勵。

如今,技術團隊從10人增加到80人,姚宕梁改變方式,把團隊成員分四組,每個月固定和一組碰面,降低頻率,但持續制度。倍受重視的技術團隊,成了公司的典範。

姚宕梁笑說,現在若有其他部門新進人員抱怨工作負擔重,部門主管就會說:「你去看看研發,看完再抱怨。」

鼓勵在職進修

盡全力育才,姚宕梁也用心留才。表現好的員工少不了獎金分紅,提案獎勵制度則鼓勵員工自許點子王,經過主管三審通過的好點子,可以獲得獎金。

除了廠內訓練,他也鼓勵員工在職進修,考上對職務有幫助的學位,費用全部由公司支付,若上課時間與工作衝突,還可請公假。

「投資是非常值得的。」姚宕梁認為,只要讓員工成長,他們自然在工作上,能有更多的發揮空間,公司相對受益。

人性管理的重要環節,是讓組織溝通雙向流動。姚宕梁透過平行考核、「員工滿意度調查,深化管理細緻度與員工向心力。

中美矽晶除了讓主管為部屬打考績,也讓團隊夥伴彼此打分數,因此員工想獲得好考績,平時就要注重團隊合作精神。這套制度也可避免主管依個人好惡評核,較客觀,可促進團隊持續性改善,朝正面發展。

中美矽晶也經常在內部進行不記名調查,了解員工對工作環境、團體認同與部門領導的看法。

要求員工的同時,也不忽視對幹部的要求。「權力和責任是相對的。」姚宕梁說,中美矽晶幹部受處分的比率很高,部屬犯錯,主管需負連帶責任,大家才會服氣。

透過紀律、激勵,他親手為部屬打造舞台,強化部屬的自我要求,也帶動團隊精神,最後將反映在商品良率與成本控管效率上。

中美矽晶的產品,從原來的3吋晶棒晶圓,擴展到全方位的中小尺寸矽晶圓供應,投入的產業也從半導體延伸到能源及光電產業,表現亮眼,姚宕梁因而獲頒「2008年國家傑出總經理」。

姚宕梁說,步步為營、用人性管理,執行每個制度,目的就是「收買員工」,希望員工對公司有向心力,不把公司視為謀生場所,而是個大家庭,自己是公司的一份子,有福共享、有難同當。

而他,做了最好的示範。
【2009-03-12/經濟日報/D2版/經營管理】

hercullics 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()