Richard Yang's Blog!

要有效提升產品品質，提高企業競爭力，中美矽晶副董事長姚宕梁很明白，唯有從人力資源管理著手，先強化員工良率，才是長久對策。

中美矽晶是竹科的老字號，是國內最早投入晶圓製造的廠商之一，但經營權幾經更迭，績效急轉直下，陷入低潮期。直到1998年，姚宕梁奉命接下燙手山芋，擔任總經理，啟動組織再造工程，情勢才逐漸翻轉。

姚宕梁上任後，細細觀察組織內外環境。他發現，內部各單位的標準作業流程付之闕如，生產成本過高，產品品質更是嚴重缺陷，客戶持續流失。

從外透視，市場已朝6吋、8吋晶圓應用發展，中美矽晶仍停留在傳統的3吋，不但遠遠落後市場主流，還缺乏創新能量。

落實走動管理

公司體質嚴重不良，成長空間受阻，為了大刀闊斧改革，那時，姚宕梁家住台北，卻幾乎天天在新竹落腳，每天忙到晚上11點多，全心奉獻工作。

為深入了解公司文化，姚宕梁積極落實「走動管理」。一有時間，他就巡視生產線，也深刻體會白、夜班時段工作氛圍大相逕庭。

白天，公司高層都在，生產線不致出大亂子，夜班就不同了，領班帶頭打混，大玩小圈圈，紀律差，嚴重影響生產。

「紀律不好，品質及良率是絕對不可能做好的。」姚宕梁語氣堅定的說，要把品質良率、成本控管好，紀律是最重要，卻也最難執行的一環。

「紀律是不能妥協的！」他重建生產線紀律，制訂管理準則，嚴格要求白、夜班員工遵守。嚴格要求，令人感覺鐵面無私，但從姚宕梁身上，看不到絲毫霸氣，其實他帶人重視的是「人性管理」。

姚宕梁到任時，中美矽晶人事單位只設課長級負責人，於是他攬下人事管理管重任，以理性的一面，嚴格執行經營策略，以感性的一面，強化團隊合作氛圍。

他親自擬訂公司的管理規章制度，每條條文，都可見濃濃「人味」。

早期公司只有200人時，他會利用開會認識每個人，並記住姓名。「這會讓員工感覺被重視、尊重。」姚宕梁說，人性管理哲學，就是思考如何把人心留在公司，用心與員工互動，就是最好的留才方式。

加強上下互動

工程師出身的姚宕梁，相當看重技術團隊，周二固定與研發部門開會。他說，若只看報表報告，只見著表象，看不到內在，利用開會，可多了解工程師目前所進行的專案進度有沒有問題，高層能否可協助設法解決。相對的，工程師也可利用報告機會，呈現一周工作內容，表現好的人，可獲高層激勵。

如今，技術團隊從10人增加到80人，姚宕梁改變方式，把團隊成員分四組，每個月固定和一組碰面，降低頻率，但持續制度。倍受重視的技術團隊，成了公司的典範。

姚宕梁笑說，現在若有其他部門新進人員抱怨工作負擔重，部門主管就會說：「你去看看研發，看完再抱怨。」

鼓勵在職進修

盡全力育才，姚宕梁也用心留才。表現好的員工少不了獎金分紅，提案獎勵制度則鼓勵員工自許點子王，經過主管三審通過的好點子，可以獲得獎金。

除了廠內訓練，他也鼓勵員工在職進修，考上對職務有幫助的學位，費用全部由公司支付，若上課時間與工作衝突，還可請公假。

「投資是非常值得的。」姚宕梁認為，只要讓員工成長，他們自然在工作上，能有更多的發揮空間，公司相對受益。

人性管理的重要環節，是讓組織溝通雙向流動。姚宕梁透過平行考核、「員工滿意度調查，深化管理細緻度與員工向心力。

中美矽晶除了讓主管為部屬打考績，也讓團隊夥伴彼此打分數，因此員工想獲得好考績，平時就要注重團隊合作精神。這套制度也可避免主管依個人好惡評核，較客觀，可促進團隊持續性改善，朝正面發展。

中美矽晶也經常在內部進行不記名調查，了解員工對工作環境、團體認同與部門領導的看法。

要求員工的同時，也不忽視對幹部的要求。「權力和責任是相對的。」姚宕梁說，中美矽晶幹部受處分的比率很高，部屬犯錯，主管需負連帶責任，大家才會服氣。

透過紀律、激勵，他親手為部屬打造舞台，強化部屬的自我要求，也帶動團隊精神，最後將反映在商品良率與成本控管效率上。

中美矽晶的產品，從原來的3吋晶棒晶圓，擴展到全方位的中小尺寸矽晶圓供應，投入的產業也從半導體延伸到能源及光電產業，表現亮眼，姚宕梁因而獲頒「2008年國家傑出總經理」。

姚宕梁說，步步為營、用人性管理，執行每個制度，目的就是「收買員工」，希望員工對公司有向心力，不把公司視為謀生場所，而是個大家庭，自己是公司的一份子，有福共享、有難同當。

而他，做了最好的示範。

【2009-03-12/經濟日報/D2版/經營管理】